中根千枝著「タテ社会の人間関係」


自分らしいマネージャー像ってどんなだろう?と日々模索中である。

そんな中、会社における上司と部下の関係の本質論を知りたくて、1967年発刊のこの本を手に取る。
現代にも通用する本質的な本!とamazonが教えてくれたので。

さて、振り返れば、自分が一番成長したなあと思う時期は、「頼りない上司」の下で働いた時だ。

同時にその時は30代前半で目の前の仕事が忙しく、上司が視野に入っていなかった時期でもある。

でも、あらためて考えると、
「頼りない上司」は、部下を(あえて)頼りにしてくれていたのであり、
全面的な温情を受けた自分は、バリバリと前向きに働けていたのだろう。

今思えば本当に最高に頼りない、そして最高の上司である。

この自分の経験同様、
「『温情と依存』によってタテに繋がったエモーショナルな関係」
これこそが日本の社会構造である、という。

まず、集団には「資格」と「場」がある。
資格とは職業や性別などの分類であり、「場」は会社や家族などの所属を意味する。

日本では極めて「場」が重視される。それは、日本で古くから続くイエ社会が起源とされる。

さて、「場」という集団の帰属意識を高めるためには、どうすればよいか?
つまり、「場」の中には多様な「資格」の構成員がいる中で、どう連帯感持たせるか。

それには2つの方法があって、
資格という理性的分類を超える「感情的アプローチ」と、
その場の集団組織をさらに「内部組織として細かく作る」
の2つ

これこそが日本企業の特徴。

タテの繋がりが緊密であるため、
ヨコ(他部署)の調整が極めて難しいのは
この日本企業の特徴だったりする。これは今もほんと変わらない。

あと、こうした集団におけるリーダーのあり方について。

「温情と依存」によってタテに繋がったエモーショナルな関係
これは上司と部下との関係そのもの。

日本企業の特徴として、
人間関係を調整して和を保ち、部下をやる気にさせるのが
リーダーの役割である。(時として論理よりも感情が優先される)

また、部下からの突き上げにさらされている直属の幹部同士を
調整するのが組織の長の役割であり、
その調整に多くのパワーを使うことになる

そういう意味でリーダーは大きな制約を受けている
組織の目的の追求以上に調整にパワーを費やすから。

従ってリーダーは本人の能力よりも人間性が重要だったりする。
戦時中だとしたら、あの人のために死ねる!と部下に思ってもらえる力があるかどうか。

仕事が出来すぎると、部下の存在理由が減少する。
上司と部下は依存関係にあるのだから。
昔の私の上司のように、上司も部下に依存(あえて頼る)せねばならない。

仕事の出来よりも、部下への理解力・包容力を高めることが
日本的リーダーの条件なんだと。

けれど、現代では欧米スタイルに変化してきているし、
仕事や会社に対する価値観も変わっているからなー、と感じる。

ただ、欧米的な能力主義や論理的判断が浸透しているならば、
本来はもっと日本の序列主義が後退していなければならないが、
実際はそうではない。確かに。

日本のタテ文化が社会構造として根強いことを証明している

この本、発刊からかなりの年月が経っているけれど、
日本企業の本質をあらためて理解できる。

鹿毛康司著「愛されるアイデアの作り方」

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エステーのCM(鹿毛さんが作るCM)は、
うまく言葉で表現できない味を感じる。

圧倒的に面白いわけではない。
おしゃれでも、センスを感じるわけでもない。

けれど、頭に残る。
テレビで流れれば、
ついつい目を奪われる。

本能を刺激される、という感じ。

その不思議な謎を解き明かすべく、
以前、とあるイベントで
鹿毛さんと30分ほどお話し出来たことがある。

そのときに、僕に熱く語ってくれたことと、
この本に書いてあることは同じ。

それは、
とことん生活者のことを考え、分析し、
根っこにあるインサイトを解き明かす。

ロジカルに、ロジカルに。
そして、最後の最後にジャンプする。

そのジャンプで、
戦略は跡形もなく見えなくなるが、
それで良い。
なぜなら生活者にとって、
企業側の戦略なんて
関係ないから。

 

そこで表出したクリエイティブアイデアは、
思いつきでもなんでもなく、
ロジカルに積み上げたからこそ出てきたアイデア。

例えば、米唐番のCM、
「良く分からない踊り」も、
お米に対するリスペクトや日本文化への誇り、を
表現したもの。
日本人の本能に訴えかける映像に仕上げた、と。

説明をしている映像ではないし、
説明ができない映像。

成功するCMは
論理で説明がつかない部分で
感情に訴えている。

そんなお話を聞いた時、
そんなプロセスでて作られる映像もあるのか!と
感動した。

 

あとは、「想い」について。

物事をロジカルに考えれば、
誰だって同じ答えに行き着く。

そして、ロジカルに考えれば考えるほど、
「やらない理由」「躊躇すること」も出てくる。
だけど、やる。
その想いを持てるかどうか、
結局そこで差がつく。

例えば震災直後のCM作り。

震災の映像が脳裏に焼き付いた鹿毛さんは、
すでに4月2日にリスボンで撮影をしていた。

そして、震災を連想する映像にしないよう、
水はもちろん、斜め上からの撮影ダメ、と。
そこに気づく力。

2011年の3-4月は、まだ自分なんて、
何ともいえない無力感に苛まれていただけなのに。

すぐ行動に移す力。

よいCMは、
「想い×企画×制作」

想いが大事。
広告主の社長の想い、が、大事。
広告力は、その会社の社長力を超えない。

コンセプト、インパクト、
などという言葉を使い、
表層的なアイデアを考えるなんて、想いがない。

お客様と向き合う、
お客様と目線を合わせる
それこそが、
考える、ということ。
※工場見学の綿菓子の話

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中原淳著「実践!フィードバック」

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会社の図書コーナーがどんどん充実してきてて、
ふらっと、実践的な本が目に留まったので思わずさらりと目を通してみた。

なぜ目に留まったかというと、マネージャーとしてとっても大切な
「部下へのフィードバック」に苦手意識があるから。

特に、相手にとって耳痛い話をするのがいまだに苦手。

昔は「嫌われたくないから」って思いが大きかった。
けれど、最近はその思いは消えてきた。
あくまでマネージャーとしての役割を全うしている、
という感覚に慣れてきたこともある。

ただ、今だに苦手なのは、
こちらのフィードバックに理解を示してくれなかったり、反論された時の対処。

相手に耳の痛い話をする時はどうしても心の余裕がないので、
瞬発力も弱まる。モゴモゴしたら、失敗である。

 

あとは、そもそも人ってそんなに簡単に変わらないよね、
って思いがあるので、なかなか強く言えなかったり。

 

という自分の課題を念頭において読んでみると、

 

「心構え」と「テクニック」と「準備」で多くは解決する
ものだと理解した。

 

■■まずは心構え。

ちょいと前は「コーチング」という言葉が流行った。
質問主義で、部下の内面から気づきを引き出す手法。
でも、
しっかりと事実と課題を一方的に伝える「情報通知」も必要で、
その「ティーチング」と「コーチング」の合わせ技が効果的。
つまり、しっかりと耳の痛い話も伝えましょうねと。

人の成長は、経験軸とピープル軸

経験軸でいえば、
パニックゾーン/ストレッチゾーン/コンフォートゾーンとあって、
いかに適度な負荷をかけて成長できる「ストレッチゾーン」に部下の身を置かせるか。マネージャーとしての手腕である。

一方、ピープル軸でいうと

・業務アドバイス
・内省支援(振り返り、気づき支援)
・精神支援(安心感、励まし)
というマネージャーとして部下に対する3つの支援が大事ですよと。

 

■■テクニックでいうと、

部下のタイプに合わせて工夫すべきポイントはいっぱいある。
自分が意識できていなかった点でいうと、

・一方的に決めつけずに相手と合意しあいながら話を進める
「~~だと思うけど、どう思う?」

・1つの代表的な事実ベースで伝える。あの時もそうだったよね、とか言わない。

事象はSBIで。シチュエーション、ビヘイビア、インパクト

・上司目線の仮定で考えさせる

・もし変わらない部下がいるなら、大の大人として「変わらない」という選択をした、と捉える

・そもそも、本人のなりたい姿を把握しているか?それを知らずにフィードバックしても本人には刺さらないし、理解さえしてもらえない

 

■■準備でいうと、

フィードバックのゴールや想定できる反応を準備しておくこと超大事。

①部下のありたい姿(キャリアプラン、理想の状態)
②いまの状態を、どういう状態にするか(今回のFBゴール)
③起きた事象(SBI
④その問題行動の本質的な課題は
⑤なぜその行動を改善する必要があるのか
⑥想定される反応と対処×3パターン

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