芹澤健介著「コンビニ外国人」


なんでこんなにコンビニ店員が外国人なんだ?
会社近くのお茶の水や秋葉原だと、店員もお客さんもみんな外国人、みたいな状態になってるし。で、下手な日本人よりも接客が丁寧だったりする。
このところは中国人よりもベトナムとかの東南アジア系の方々が目立つ。

どういうことになってるんだ?
増えているのはコンビニ店員だけにあるまい。
見えないところで働く外国人労働者はどれくらい増えているのか?
など、ふと疑問に思い読んでみた。

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コンビニで働く外国人は4万人。コンビニ店員全体の比率でいうと20人に1人が外国人だそうだ。都市部では、この比率はもっともっと高いだろう。

コンビニが人手不足なのは想像にたやすい。
24時間営業だし、仕事は大変そうだし。
はっきり言って、自分はコンビニバイトが務まる自信がない。同時進行でいろいろ仕事あるし、客から文句言われやすいし、マジで大変そう。尊敬する。

かといって時給が高いわけではない。

一方で、人員供給側の視点では、そもそも日本の若者が減っているし、同じ時給ならコンビニよりカラオケぼっくスで働くほうが楽、とかで、積極的にコンビニバイトを選ぶ若者は少なそうだ。

その穴を埋めているのが外国人。

しかも外国人からすれば、対面接客で日本語を覚えられる環境にある。工場で働くよりも日本文化を学べる機会にもなる。店によっては賞味期限切れの弁当を食べられる、というメリットがあるようだ。

だから外国人にとってはコンビニバイトが人気だ。
人手不足だから面接で落とされることもまず無いようだ。

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話はここで終わらない。
このコンビニ店員の外国人化の背景に、外国人労働者に関する実状とシステムの歪みがある。

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日本は「移民」を認めていない。(移民の定義自体がかなり多様だが)

一方で、在留外国人は増え続けており現在250万人。日本の人口に対して約2%だ。その在留外国人の中の「労働者」も120万人を超え増加の一途。

外国人の技能実習生が育てた米と、技能実習生が漁ったカツオを材料に、
技能実習生が働く工場で加工されたおにぎりが、コンビニ外国人の手によって我々の手に届く。今はそんな世界。外国人労働者がいなければ経済は成立しない。

日本政府は、移民は認めないが、人手不足を補う外国人労働者は積極的に迎えよう、という歪んだスタンス。
その外国人労働者を積極的に迎え入れる政策が、技能実習制度や、留学生30万人計画。

技能実習生は、実習生と事業主が直接契約を結ぶ雇用形態。日本語を覚える機会も少ない閉ざされた劣悪な労働環境で安い賃金で働かされるケースも多く、失踪がよく起きるのはこの制度で来日している実習生。

一方でコンビニ外国人のほとんどは留学生のアルバイト。
留学生は専門学校や大学よりも、圧倒的に「日本語学校」への留学が多い。
日本語学校は全国に600校以上。近年ハイペースで伸びてきている。私大の数より多い。授業料は年間70万円前後。

特にベトナムでの日本語ブームに便乗した日本語学校ビジネスは、現地からの留学生斡旋のバックマージンが過熱するなど、人狩りな様相を呈している。

留学生は、出入国管理法によりアルバイトは週に28時間までと決められている。1日4時間。時給1000円として月に最大12万円ほど。
しかし、この週28時間労働だけでは授業料は賄えないし、コンビニ側としてはもっと働いて欲しいだろうから、実情はこのルールを冒して働く実態もある。

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日本の人口減、労働人口減を何とか補っているのが外国人労働者。

知らなかったが、在留外国人も「日本の人口」に加わっているのだそうだ。
日本の人口の減少カーブがまだ緩く収まっているのも、実は在留外国人の数が急速に伸びているからではなかろうか。

この先、日本人の人口減少が加速する中で、歪みのない法整備を整えなければ、「外国人労働者の方々にも見捨てられる日本」になりかねない。そう感じる。
今の経済の実状を考えると、そうなるとアウトだ。

藤井保文/尾原和啓著「アフターデジタル」


OMO(Online merges with Offline)
オンラインが、オフラインを飲み込む世界。

「リアル前提のビジネスを、部分的にデジタルに置き換える」という、ありがちなデジタル化ではなく、

「デジタルでの日々の接点が前提としてあり、リアルな世界は(デジタルが活用された上で)、その顧客接点の一部という位置づけになる。」

図にするとこう。

このOMOというという言葉を始めて聞いたのは、
2017年秋、まさに著者である藤井さんをはじめとしたビービットの皆さんやトヨタ自動車の皆さんと、北京の自動車関連メディア「ビットオート」に訪問した時。

正直、その時はいまいちピンと来なかったんだけどね。
ようやく、じわじわと来た。

競争原理の本質は、「顧客体験」にある

生活者との接点は単一ではなく、「常時寄り添い型」になっていく。
商品さえも、あくまで顧客体験の手段のひとつ、になる。

だから当然、商品やサービスを売って終わり、ではない。

カスタマジャーニーの捉え方は、当然のことながらこんな感じ。
仕事上では、左側の狭義のカスタマージャーニーを使わざるを得ないことが多いが、継続的な顧客体験という意味では、本来は右のほう。

自動車業界でいえば(ビットオートのビジネススコープでいえば)、
免許を取る、クルマを買う、ときには違うクルマを使う、駐車場に止める、洗車をする、車を売る、買い替える・・・
といったカーライフすべての接点を包括し、データを集め、生活者に対し最良の顧客体験を提供できるように磨き上げる。

すべては顧客体験(ユーザーエクスペリエンス)。
それを裏で支える行動データ。

生活者にとっては、オンライン/オフライン区別なく、便利なブランド体験を継続的に続けていくだけ。

これがアフターデジタルの世界。

「モノ」の価値、「リアル」の価値

アフターデジタルの世界では、産業構造ヒエラルキーが変わる。

どんな価値提供に対しても一番顧客に近い存在である「決済」のプラットフォーマーが顧客接点を握る。中国ではアリペイとWeChatPay。日本ではペイメント市場は活況だが、そもそもこの市場自体が日本で決済のデフォルトになるのか微妙だけど。
でそのプラットフォーマーの上に各種サービサーが乗っかる。すべてのサービスはアリペイのアプリ内から立ち上がる、という世界がすでに定着している。

そして、価値提供を行う物理的ツールである「メーカー」は下請けになり下がる。MaaS世界における自動車メーカーと同じ構図。

リアル世界は、アフターデジタルにおいてはタッチポイントのひとつに「なり下がる」だけではない。

生活者の立場では、よりオンラインとオフラインの垣根なく、より便利なほうを選択すればよいので、企業側からしてもその2つを区別して考える必要はない。

生活者は、その時々で便利な接点を使う。だけの話。

北京に行った際に訪れた、アリババが経営するスーパー「フーマー」。
物流倉庫とスーパーと宅配基地が一体化したような食品スーパー。
魚介類などの生鮮食品も売っていて、スーパーから30分以内なら宅配サービスがある。

「あそこのスーパーで泳いでいる魚介類が届けられる」という安心感を生むことが出来るのはリアル店舗があるからこそ。

さらにリアル店舗での行動も、どんどんデジタルデータ化され、まるでサイト解析と同義の行動分析を行うことでリアル行動の高速改善が可能になるし、オンラインサービスへの改善にも貢献する。そうなれば一層オンライン/オフラインの垣根はなくなる。


データこそ、電気や水道のような社会インフラ。

中国ではその認識で、データはみんなのもの。共有してこそ価値がある。

日本では妙に「個人情報」に対する得体のしれないリスクに、過度に慎重になっている気がする。みんな、どんなリスクがあるのかちゃんと考えないまま、分からない何かに対してただ恐れているだけなのでは。

欧州のGDPRも実は規制ありきの法律ではない。

例えば、英国で始まった銀行口座のポータビリティは、携帯のナンバーポータビリティでキャリアを変えても電話番号が変わらないと同じように、預金口座の銀行を変えても、口座番号はもちろんのこと毎月の自動振り込み設定なども変更なしで移行できるという便利なもの。このようにデータが流動化することでリスクも高まるため、その懸念からGDPRのような規制が生まれた。
決して規制ありきの法律ではなく、規制緩和をしていくうえで発生するリスクを取り締まるという発想。

山口周著「ニュータイプの時代」


きっかけは忘れたが、
ほろ良い気分でついついamazonぽちって買ってしまった本。

最近のベストセラー著者だが、この本はやや腑に落ちず。
主張は理解できるけど、業界や立場や環境により一概に言えないことも多く、やや強引な論調で根拠が曖昧な感もあり。。。

と言ってポチッたものは仕方ないので、元を取るべく、
超オールドタイプな自分が、どうニュータイプの良いところを取り入れ、また、どう周囲のニュータイプ人間と付き合っていくかという視点で読み進めた。

正解を探す時代から問題を探す時代へ、はまさにその通り。
仕事でも超実感する。往々にしてクライアントは解答ではなく課題を求めている。プレゼン企画書よりもオリエン書を作って欲しいと要望してくる。

ただ個人レベルでどこまでニュータイプで居られるかは、環境に拠るなあ。
主張は分かるが、とはいえ現実はバリオールドじゃなきゃ話にならない面もある。
前提となる社会構造が変われば、そりゃあビジネスマンのありようも180度変わるんだろうけど、まだそんなに構造変わってない。

「オールドタイプ」から「ニュータイプ」へ

・「正解を探す」→「問題を探す」
・「予測する」→「構想する」
・「KPIで管理する」→「意味を与える」
・「生産性を上げる」→「遊びを盛り込む」
・「ルールに従う」→「自らの道徳観に従う」
・「一つの組織に留まる」→「組織間を越境する」
・「綿密に計画し実行する」→「とりあえず試す」
・「奪い、独占する」→「与え、共有する」
・「やり方を教える」→「やる理由でモチベートする」
・「経験に頼る」→「学習能力に頼る」

ビジネスの本質は「問題を解決すること」だが、
現代はその「問題」が減ってしまい、
逆に「解決」が過剰となりコモディティ化してしている。

したがって問題解決よりも、問題自体を発見する、
「課題設定者=アジェンダシェイパー」のほうが価値を生む時代になっている。

問題が減ってしまった理由は、
世の中から問題点自体が少なくなったのではなく、
問題=ありたき姿と現状のギャップと捉えるならば、
そのありたき姿の構想力自体が衰えている、から。

構想力が衰えている理由は、
企業の経営層やマネジメントまでが問題解決に躍起になっていて、
大事な問題発見を疎かにしているから。(オールドタイプだから)

これまではありたき姿は欧米から仕入れてきたから構想する必要がなかった。
しかし失われた30年を経て、社会構造も変化し、
さてさて我々はどこへ向かおうか?何をありたき姿としようか?
という構想をせねばなのに、していない。イマココ。

その構想力は、サイエンス(科学、論理)ではなく、
リベラルアーツ(哲学、文学、歴史)でしか発想できない。

リベラルアーツとは、
局所的な常識に縛られず、普遍的真理のもとで、
目の前の常識を相対化するリテラシーを持つこと。

信じていい常識と疑うべき常識の選球眼を持つのがリベラルアーツの役割。
全部疑っていたらキリがないから。

要するに〇〇でしよ、と話をまとめるのは、
自分の既知フレームに当てはめただけの最も浅い知識。

環境変化が速い時代、「経験」はすぐに不良債権化する。
自己経験はアンラーンせねばならない。