グロービス:経営戦略day3

東京クラスでの振替受講メモ。
いつもの雰囲気と違うので、ちょっと遠慮して積極的に発言できなかった。
だから、グループ内での議論の進行が自分が描いたストーリーと違ったのだが、イライラするだけでうま~いこと軌道修正ができんかった。という反省。
今回は、米国車椅子市場でのセグメントごとの事業戦略のケース。
超軽量車椅子に特化したブランドを持つ子会社と、標準型車椅子に参入しようとする子会社の両方を持つ経営者の立場で、意思決定を体感した。
市場カニバリなど課題も考慮しながら、子会社双方の戦略を尊重してどういう手を打つか、について議論。
前後関係とかは全く違うけど、トヨタがOEMでダイハツから軽自動車の供給を受けることを決断した豊田社長の立場に近いのかも、と思いながら。
このクラス、受講するたびに、「経営者ってすげえ」って思うばかり。
クラスでは、「子会社の意向とグループの全社戦略をどう折り合いをつけていくか」、という点についてあまり議論できなかったのが残念。

グロービス :経営戦略day2

自転車部品メーカー、シマノのケース。
市場拡大や事業多角化の意思決定がメインテーマ。
同じ製品でも市場ごとにプロダクトライフサイクルが異なればKSFが異なる→参入戦略の打ち手が変わる。
その他気づき。
(1)定量的な情報が乏しくても、多少仮説含みでも強引にプロダクトライフサイクルを定義した点。
→そのほうが意思決定には有効。
(2)経営戦略の裁き方の定石がなんとなく分かってきた。
戦いの場は?、では業界構造を5Fで見て、自社と競合の打ち手から業界のKSFを明らかにして、バリューチェーンで見て自社の強みとKSFの整合性はとれてるか確認。
(3)株主の視点、というのはまったく自分には無かった。まだまだ経営者視点で広く事象を見れてません。
(4)今回のケースであらためてトップマネジメントの意思決定は命懸けのパワーであることを体感した。

グロービス:経営戦略day1

1年振りの受講。久しぶりに緊張感と楽しさが織り交ざったあのしびれる雰囲気を味わうことができた。
しかし、相変わらず自分は予習の深堀が足らず、クラスに貢献出来なかったので、反省。
この先、三ケ月の間、予習に妥協はしない。
【DAY1の学び】
■「市場」の定義(切り方)はイシューに従う。
◯◯市場っていう定義は業界で決められているイメージがあるから、狭めたり拡げたりして考える発想が無かった。
「戦う場はどこなのか」という視点で、イシューにあった切り方をすべき。
■自社の「勝因」と、業界の「KSF」は別物。
このクラスを受けるまでこの点を混同していてKSF=自社の勝因と考えていた。
KSFは、あくまでその業界で継続的に競争優位性を持続する成功要因と捉えるべき。
まあ結果的に、自社の勝因はKSFをしっかり押さえることが必須ではありますが。
■5Fのフレームワークを初めて使って考えた。
どの業界の分析か、をしっかり定義して分析することが重要。
また、このフレームワークは、自社の収益性を分析したり、戦略立案にも活用できる。
【次の予習に向けて】
■まだまだ経営者の視点で考えられていない。
相変わらず設問をまるで試験のように回答している。。。結局自分は、何を意思決定しようとしていて、そのためにどんな分析、示唆が必要なのかという視点で深く考えよう。
■定性⇔定量の行き来でファクトを紡ぎ出す
特に定量面での発見、あるいは定性的に解釈できそうな要素の定量的裏付け、というところまで頭が回っていない。次はそこを意識 しよう。