グロービス:リーダーシップと人材マネジメント基礎day5

今回のテーマは組織文化と組織変革。
「ソニーと松下」の組織文化、「日本電産子会社の組織変革」をケースに学ぶ。
①「組織文化」は、組織メンバーの思考や行動に方向性を与えるため、組織構造やHRMシステムと同等の機能を持ち、戦略遂行に大きな影響を与える。
②しかし、組織文化の形成はあくまでトップのリーダーシップやHRMシステムの「結果論」であると思う。その結果がひとつの方向性に向かせる強固な文化となりうる。
③したがって、組織文化の再構築は、「難しい」。
④組織変革は「解凍→移動→再凍結」。仕組みとコミュニケーションの両面から働きかけることが必要。
つまり、「仕組み」と「運用」が機能しなければならない。
【気づき】
トップのビジョン、外部環境、市場や企業のライフサイクルなどに影響され組織文化が形作られていて、そこで働く組織メンバーも、その企業にあった特性を持つ人材が集まってくる。
したがって社員の特性が明確な企業のほうが戦略遂行力は高いのだと思う。
やはり成熟市場の大企業と、成長市場のベンチャー企業では社員のキャラクターもまったく違う。
一方で組織を変革していくのは大変難しい。これは、個人の自己変革(性格を変えるとか)と照らし合わせるとその難しさが実感できる。自分自身の中に永守さんを存在させることができるか。
サッカー日本代表での本田の存在が話題となっている。生かすも殺すもトップ次第。異端児として隅に追いるのか、彼がチームの戦略に合わせるのか。
規律を重んじたトルシエから個人を尊重したジーコ。成果を出せたのはトルシエのほうだったが、その両面を持ち合わせた新たな組織を期待され続けてはいるが、まだなかなか組織戦略の成果が出てこない今の日本代表である。
本田は最近のインタビューで「海外で通用するために、自分の性格を変えた」と言っていた。
外部環境に合わせた自己変革できるのは、純粋に「強い」と感じた。

コメントを残す

メールアドレスが公開されることはありません。 * が付いている欄は必須項目です